帅才、将才、领导力、执行力和管理

1.人才分三种,帅才,将才,匠才。
帅才,是做主帅的。他要定方向,定目标,找到将才,并带好将才。
将才,则是找到匠才,带领匠才们完成帅才分解给自己的目标,并承上启下,并辅佐主帅,培养匠才,给匠才成长空间。
匠才,则是利用专业技能,完成指标,并且成长为更高级的匠才,或者成长为将才或帅才。

2.帅才和将才都要有领导力和执行力,只是各自侧重不一样。帅才重领导,将才重执行。
领导力有四个方面:眼界,魄力,胸怀。
眼界不够的人,不能成长为多大,就是个小老板而已,算不上帅才。
魄力不够的人,没有气场,碰到豆大一丁点事儿都罩不住,也不能做帅才。
没点儿胸怀的人,更不用说,担不得半点委屈,也成不了事。

3.执行力的前提是凝聚力。个人是不存在执行力的问题的,个人只有能力水平的高低。一个团队,才有执行力可谈。执行力,顾名思义,一个做出决定,一个来执行,才谈得上执行力。有一种团队,执行力最高,言出必行,令行禁止—–军队。命令是让你守住这个阵地,守不住,就得正法,没有理由才讲。这就是执行力。公司也一样,事先定好末位淘汰这个规矩,既然这个规矩已经确定,业绩排了倒数第一,就得处罚,没有情面可讲。

4.最伤害执行力的,是派系。公司大了,就总会形成派系,有时候按前公司分,比如一个公司里的人有的是从金山挖过来的,有是从百度挖过来的,就可能会分成金山系,百度系,后来的人也会自觉不自觉地分成派系,有时按学历类别分,比如分成海归和土鳖两系,有的按业务分,比如网媒和纸媒。派系的表现是,每一个大佬,总监或VP背后,都有不同的一批人力挺。每一个大佬提个意见,大家会按自己的派系提出支持或反对。不管是业务调整, 还是业绩考核晋升什么的,都是按自己是哪个派系发表意见,而不是就事论事。这种按派系互掐,直接导致团队做出错误决策,因为大家不是就事论事。

5.派系还有一种重要表现形式,是求平衡。各个派系虽然互相掐架,但是一般不把某一系搞得特惨,总是会留个后路。他们也是追求平衡的。这样的结果是,改革总是很难。因为大的变动总是会被和谐掉。所以,一个大公司的高层会上吵来吵去经常只是拿小事吵来吵去,真正的大事会遭到一致抑制。

6.执行力的主体是团队。团队是一个很“团队”的概念:团队本身是一系列大大小小的团队构成的。所有,每一个大团队,都有内部团队之前的互相竟争。

7.如果主要考查公司这种团队,因为公司是一个经济学的概念,不是一个社会学的概念,所以,解决公司这种团队的很多问题,都需要利用经济学原理来解决。正如同价格总是围绕价值上下波动一样,公司团队的实质规律也是围绕经济学规律波动。虽然有时看上去团动的某个事件发生得有些离谱,有些背离经济学原理,但是综合多件来看,他们会遵循经济学原理。

8.领导力和执行力都是讲管理,而且主要是讲对人的管理。一个公司也和一棵小树从诞生,到长大,到开花结果再到死亡一样,有一个过程。这个过程中,最初是对钱的管理最重,再接下来是对事的管理最重要,最后是对人的管理最重要。VC给你讲的是,一个初创公司能否拿到他的钱,最重要的是团队,是看人。为什么不是看钱呢?难道初创公司最重要的是对人的管理吗?不是。初创公司,人很重要,但是钱的管理更重要。VC没说的是,他投你们公司,首先第一条看的是,你的现金流,你以后的现金流。不信的话,你的公司马上快揭不开锅了,你去找VC,甭管你的团队人多牛,多么辉煌的履历,我保证VC肯定不给你钱。所以,创业者每天都要清楚自己兜里有多少钱,能活几天,并且管好进进出出的每一笔钱。钱怎么花出去的,要管,钱怎么赚进来的,也要管好。

9.有人说管理的本质是感动与被感动。做到感动人,多他妈难呀。这年头的人都不好感动。没必要。各自做好自己份内的事就OK了。管理是个经济学概念,感动是个社会学概念,两个混不到一块儿去。管理,是一个追求成本最低化和收益最大化的过程而已。靠拉关系搞来的团队的正常运行,太累。

10.团队的leader要做好的工作,其实应该是绕来绕去应该都能绕到团队建设上。团队应该拥有共同的愿景,共同的价值观。 没有愿景,没有共同价值观的,不叫团队。而团队没有士气时,没有战斗力。而影响士气的重要因素,是胜利,是持续不断的胜利。应该说,是愿景加持续不断的胜利。每一次失败都会降低士气。所以团队leader应该尽力避免失败,在失败后应该迅速想法恢复士气。

11.竟争力包含:文化,制度,技术,资源。大约一个比一个level更低。至少靠资源的竟争力是最不济的竟争力。但是,在中国,各种资源的竟争力,却可能是最重要。

感谢老庄给我上管理课!~这是我的听课笔记。